Siempre me he considerado innovador en casi todo aquello a lo que me he dedicado, y no digo bueno ni malo, simplemente innovador. Esta semana andaba reflexionando sobre como he conseguido llevar mi perfil innovador a tantas empresas y proyectos, y la respuesta no es otra que: a través de las personas.

Es obvio que las empresas y su entorno fomentan o minimizan la capacidad de innovación de las personas que en ellas trabajan, pero si os fijáis, he usado fomentar y minimizar, y no crear o anular la capacidad de innovar, pues creo que las empresas no tienen tanto poder como para controlar los extremos, aunque sí lo tiene cada persona que trabaja en ellas.

A alguien le parecerá complicado el concepto de innovación en el entorno de las plantas nucleares (ni confirmo ni desmiento), pero he conocido a personas muy innovadoras en estos sectores.

Como contrapunto, he trabajado con empresas altamente innovadoras (y reconocidas en ese aspecto), y me he encontrado personas totalmente ajenas y cerradas al concepto de innovación.

Por qué explico todo esto, pues como os comentaba al inicio, reflexionando sobre cómo he conseguido ayudar a innovar a algunas empresas (con mayor o menos éxito, pues la innovación no es sinónimo de éxito, pero sí de avance), me he dado cuenta que pese al entorno, funciones, tipo de empresa, responsabilidad, compromiso y un largo etcétera, la raíz de todo se encuentra en la relación de confianza que se crean entre las personas. Y esas personas son con las que tienes que trabajar si quieres innovar.

Y como bien digo «relación de confianza», o sea relación, por tanto algo que involucra dos partes, y ambas deben fomentar y creer en ella para que esa capacidad de innovación brinde sus frutos.

¿Cómo generamos esa relación de confianza?

Pues ahí va mi consejo más allá de fórmulas mágicas: cultivaros.

En el ámbito personal, la confianza nace de percibir, y finalmente comprobar, que una persona es, y no es; o sea, es correcta, educada, amable, atenta, oyente, comprometida, sincera, honesta, y en general todo aquello que uno valora como positivo, y no es todo lo contrario.

En el ámbito profesional, ídem a todo lo anterior, pero además tiene conocimientos, y sabe transmitirlos, y eso sólo se consigue a través del interés en el propio conocimiento y de actitudes correctas, que te llevan a estar seguro de ti mismo y poder transmitir esa seguridad, y finalmente, con todo eso, ayudar a los demás a avanzar.

Ese es el motor de la confianza.

Os dejo un par de reflexiones:

¿habéis pensado alguna vez en por qué confiáis en las personas de vuestro entorno?

¿puede una mala persona confiar en otra mala persona?

Me he pasado muchos años de mi vida profesional viendo a responsables tildados de » incapaces de delegar,» y siempre pensé que debería ser algo negativo (sosteniendo un vaso de café en la máquina mientras charlas con compañeros todo parece siempre más fácil de lo que realmente es). Lógicamente me ha tocado lidiar con personas de tipo, y les agradezco mucho, pues es igual de necesario y válido aprender qué debes hacer, tanto como lo que no debes hacer si realmente quieres formar parte de un equipo que progrese. Pero aún así hoy (bueno, en realidad hace unos días ya), he descubierto que se perdían algo mejor.

Se ha escrito mucho, y leído algo menos, sobre el término delegar; yo mismo he leído y releído información en numerosas ocasiones con el objetivo de «aprender a delegar», o simplemente delegar mejor; incluso durante mucho tiempo le daba vueltas a intentar entender qué quieren decir con delegar ¿no querrán decir jefar?¿no querrán decir que trabaje otro?

De hecho, hace un tiempo hablando con mi amigo Jordi, que está igual de activo que yo en el blog, me ayudaron mucho dos conceptos que se me han quedado gravados, pues rápidamente determiné que eran causas de retraso en la gestión de equipos (el mío al menos), uno por supervisión o micromanagent, y el otro por su propio peso:

  • Primero. «Suficientemente bien», está bien; la perfección (o la tendencia a) y el sobre esfuerzo no es casi nunca necesario (y muchos menos, valorado)
  • Segundo. Aprende a decir que NO. Acabarás formando parte de un equipo de «apagafuegos».

El caso es que escribo este e-mail porque he descubierto la que quiero sea la piedra angular del edificio, tras mucha literatura, mucha conversación de bar, mucho seminario, y mucha más información de la que soy capaz de retener y asimilar he comprendido una cosa: delegar es aprender.

Ahora sí que me sabe mal por todas aquellas personas que no saben delegar (o no quieren), porque se están perdiendo una de las maravillas del mundo empresarial.

  • ¿No sabes hacer algo? Delega, no hay nada de malo en ello (en no saber nada 🙂 ), por eso formas parte de un equipo, o de eso presumes…
  • ¿Crees que algún miembro/s de tu equipo es capaz de hacerlo mejor que tú? Delega, encontrarás más riqueza que en tus pensamientos y conocimientos.
  • ¿Quieres sorprenderte? Delega en tu equipo porque te sorprenderán gratamente.
  • ¿No llegas a tiempo? Delega, varios  cerebros y varias manos, en caso que todos los miembros de tu equipo tengan cerebro, son más veloces que tus propios miembros.
  • ¿Quieres echarle la culpa a alguien? Delega
  • ¿Quieres aprender? Delega

La delegación es el complemento perfecto para un profesional, y debería ser tutelada en las empresas, pues creo que realmente el enriquecimiento de una institución pasa por el crecimiento del grupo, y sin delegación, el progreso, ni por asomo se acerca a las cotas realmente alcanzables.

¡¡¡Equipoooooooooooo!!! 🙂

La situación

Las plantillas de mantenimiento han ido reduciendo el número de efectivos hasta su mínima expresión, eso ha recortado sus capacidades como grupo y los conocimientos disponibles. Algunos motivos:

  • jubilaciones. Personas con 65 años o más, con gran experiencia, en muchos casos desaprovechada por las organizaciones.
  • prejubilaciones. Personas a partir de 50 años, con buena experiencia, en muchos casos, compaginada con una buena formación.
  • externalización. El objetivo de estas empresas externas, es la rentabilidad del cliente, y la suya, eso implica en algunos casos desequilibrios en las capacidades de las plantillas, y la orientación a cubrir el correctivo, como sea  (y en contra de lo que muchos piensan, la culpa no suele ser de la empresa externa).

Los perfiles más comunes que han quedado como internos en la industria son:

  • directores, coordinadores o responsables de mantenimiento. En general personas con la responsabilidad de gestión y organización, hecho que los suele alejar de la técnica, y del estado de sus instalaciones.
  • técnicos con tareas que requieren conocimiento histórico de la empresa. Són los que suelen ocupar puestos de encargados o jefes de equipo por el buen conocimiento que tienen de la planta, y técnicos dedicados al mantenimiento preventivo o predictivo en alguna de sus formas.

Recientemente, creo advertir que las empresas tienen la sensación de que con una externalización completa, pierden el control de su empresa, y en cierta manera es cierto, porque la redacción de los contratos de mantenimiento dejan mucho que desear en numerosos sectores industriales. Es interesante al respecto este artículo Contratos de operación y mantenimiento de plantas industriales.

Las personas de mantenimiento de una planta, suelen dedicarse casi en exclusiva al mantenimiento correctivo, a apagar fuegos, abandonando la mejora y optimización. Paradójicamente, en los últimos años, los avances en tecnología han sidonotables, y las empresas, por muchos motivos, han seguido aplicando la misma tecnología.

La solución

Las empresas ven a mantenimiento, como los número 1 en dilapidar beneficios; necesarios, pero molestos. Hace un tiempo escribí que los técnicos, debíamos hacer un esfuerzo en adaptar nuestro lenguaje y conocimientos hacia algo más cercano a la economía y sus términos, cada día estoy más convencido de ello.

Propongo retomar la figura del especialista, externa o internamente, para devolver a los departamentos de mantenimiento el buen hacer de otras épocas. Un especialista debe ser:

  1. un experto en una o varias áreas del mantenimiento (no muchas)
  2. una personadisponible en mi taller o al teléfono, camuflado en una etiqueta de asesor, tornero, comercial, controller, assistant, regional manager, o master del universo ¡es igual!
  3. capaz de responder a mi pregunta: ¿puedes ahorrarme dinero? ¡las empresas funcionan si ganan dinero!
  4. capaz de ofrecer soluciones técnicas con justificaciones económicas
  5. capaz de generar confianza, para delegar en él

Si tenemos una persona, que reúna todo esto, ya tenemos la justificación técnica, y en la económica, no confundamos ahorrar, con comprar barato…a estas alturas no debería explicarse esa diferencia a nadie… (me estoy partiendo por dentro). Existen muchos parámetros a valorar:

  • precio de compra
  • mejoras en los tiempos
  • costes de los recambios
  • costes de la mano de obra
  • legislación
  • tiempo medio entre reparaciones
  • costes energéticos
  • parámetros de seguridad e higiene laboral
  • pérdidas en producción
  • parámetros medioambientales
  • precio del bocadillo…

Aquí el especialista debe llegar a concretar, si una solución es viable económicamente o no, y si nos conducirá efectivamente a la reducción de costes.

Así que ya sabeis, a partir de ahora, buscar al especialista. Quizás lo tengáis dentro, quizás en Internet, quizás en vuestro tarjetero, quizás no exista, o quizás lo dejaste ir…

Lectura para el fin de semana…

Estuve en una charla en la Cámara de Comercio de Terrassa, con ponentes de alto copete incluidos, bajo el título: «Productividad de empresa, competitividad de país», y… explico.

Cuando estudiaba, un profesor perdió mi examen (sí, estas cosas pasan). Como soy un pesao, y me gusta conocer mis notas, visitaba al profesor reclamándole una respuesta. Sería mi cuarta o quinta visita, y volvía a explicarme el profesor que no entendía lo que podía haber pasado, que estaban hablando con no se quien, que si el becario y bla bla bla. Me salió: «Tranquilo, no se trata de buscar culpables ni explicaciones, sino de buscar una solución». Al final del trimestre, tras una escabechina general en economía, «los sin examen», tenían un 5 de nota final, incluso alguno merecería esa nota, pero yo no me merecía el 6. Prefiero pensar que al soltarle aquella frase pensó: «que lejos va a llegar este chico…» jajaja

Para mí es una máxima no buscar culpables y buscar soluciones, básicamente por ahorrar tiempo. Curiosamente, en lo referente a la técnica, aplico todo lo contrario, buscando los culpables, encuentro las soluciones. Pero esto es una tema para otro artículo.

¿Por qué os he soltado este rollo? Pues porque del rato que duró la charla, buena parte de ella se centró en buscar culpables y levantar el dedo con el «yo ya decía…»

Esto no debería sorprender a nadie, es verdad, pero me mosquea un poquito el hecho de que la charla llevara por título productividad ¿a ver si es que no todos entendemos lo mismo por productividad?

Para mí, la productividad es conseguir un objetivo con el mínimo de recursos posible. No se trata de trabajar, ganar, fabricar o vender más o menos, pero sí de hacer lo que se ha fijado como óptimo. Si a esto le sumo la competitividad, significa que automáticamente redefino los límites fijados y mientras estoy dirigiéndome hacia esos objetivos, que mejoran los anteriores, estoy aumentando mi productividad y por tanto mi competitividad. Por ejemplo hacer lo mismo en menos tiempo o hacer más en el mismo tiempo. La competitividad implica obligatoriamente compararse con «algo», aunque sea con nosotros mismos.

Una conclusión que extraigo de la charla, es que cada día confirmo más la distancia creciente entre el mundo real, y el mundo de los negocios. Durante mucho tiempo fui azote (modestia la mía) de networkers que dedicaban tiempo a hablar de gestión del talento, de gestión de recursos humanos, de formación, de implicación del personal, de motivación ¡nunca me he creído nada! Siempre he pensado que la mayoría de las veces son políticas poco efectivas con buenas intenciones: «Mire Sr. Cliente el excelente resultado de nuestra política de motivación de varones de entre 29 y 31 años con hijos entre los 3 ó 4 años con al menos un abuelo a su carga y automóvil entre los 90 y 103CV».

Ni los primeros saben que hacen ni piensan los segundos, ni los segundos saben que hacen ni piensan los primeros ¡y dicen que vivimos en la era de la comunicación! Y lo peor, ya a nadie le interesa saberlo.

Al finalizar la charla, no acababa de entender muy bien porque había tantas caras de satisfacción entre los asistentes, casi todos ellos empresarios. Incluso alguno agradeció las aportaciones hechas por los ponentes por arrojar luz sobre el asunto (de la crisis) ¿cómorl? ¿manderl? Primero pensé que era culpa mía, y que no se leer entre líneas, o como no soy empresario, no he pillado los conceptos subliminales lanzados por los ponentes ¡y un huevo!

Repasando mentalmente la sesión mi conclusión es otra: el que venía a la sesión pensando que iba a sacar ideas, se las ha autogenerado el mismo; el que venía buscando respuestas, se ha autoconvencido de ellas el mismo; el que venía a pasar un rato con amigos de penas, se fue con la misma cara con la que vino; en resumen, creo que hubo pocas aportaciones directas y concisas sobre qué hacer con la productividad para mejorar nuestra competitividad, y que se utilizó la gran parte del tiempo en jabones, charlas de barra, y críticas a unos y a otros ¡o sea! En mi bar de cada día saco las mismas conclusiones por menos dinero… (depende del bocata).

Como la verdad es que se me hizo un poco largo el encuentro por la falta de concreción, me guardé mis reflexiones y comentarios, y la verdad es que es una pena, porque me hubiera gustado que me replicaran allí mismo, realmente el nivel de los ponentes, parecía muy bueno. En cualquier caso, para eso escribo en el blog…

Formación y educación – ¿Qué sentido tiene quejarse del bajo nivel actual de formación? Por mucho que busquemos responsabilidades en los gobiernos (que es toda suya), sobre los despropósitos que se llevan sucediendo en este país a nivel educativo, poco vamos a rascar. Los políticos están dominados por el capital; y el capital de momento no ve rentabilidad en la educación, de hecho prefiere la planitud, a ¿por qué no se recuperan las viejas escuelas de aprendices? Menos subvencionar la formación, y más invertir en infraestructuras para la formación (por ejemplo).

Fijación de objetivos – Siempre he pensado que por mucho que los de arriba trabajen en la fijación de objetivos, hasta abajo no suele llegar ninguna instrucción clara. Así que creo que igual que se fichan o subcontratan muchos puestos de organización, no estaría mal dedicar a un señor con la responsabilidad de impregnar a todas y cada una de las personas de la empresas de los objetivos comunes y particulares. Y el que no quiera cumplir: «A la puta calle». Total se va a hundir la empresa igual…

Fijación de parámetros de eficiencia – Que además sirvan para el reparto de los presupuestos. Hoy en día, sea con cosas cuantificables, o mediante lógica difusa para los intangibles, es fácil fijar ratios o parámetros, pues ya que vamos en serio, seamos un DNI y un ratio. El que vale, vale, y el que no, es que no está en su puesto, o se mueve o lo movemos…

Menos burocracia – La burocracia implica corrupción. Pues dejemos de ejercer control sobre los que quieren generar riqueza. Una vez la hayan generado, veamos como lo ha hecho y dejemosló tranquilo, o démosle un hachazo, pero no pongamos palos en las ruedas para empezar.

Una ayudita para los que se apresurarán a escribir libros, y a realizar análisis para equipararlos a técnicas de management de las altas escuelas de negocio…os voy a ahorrar unos euros…

Pese a las cervecillas que llevo encima, y intentando no dejarme llevar por la euforia (sí, soy culé), esta noche he hecho una análisis seguramente superfluo del significado de liderar un equipo, pero ya que me ha venido este pensamiento a la cabeza, quiero compartirlo con vosotros, antes de que gurús y hombres de negocios ofrezcan su «cara» opinión ante un auditorio abarrotado…

Tres anotaciones sobre gestión de equipos, viendo lo sucedido con este equipo de fútbol, que acaba de acceder a la final, y estableciendo paralelismos con cosas que he visto hacer en empresas, con resultados similares:

  • Valentía. De la dirección, por una persona sin experiencia pero con unos valores afines a la organización.
  • Modestia. He escuchado a un jugador conforme acababa el partido, en plena vorágine, hablar con tranquilidad de que el siguiente paso es el siguiente partido, no los de más adelante, sólo un líder es capaz de transmitir esos estímulos. Modestia…grandes dosis de modestia…
  • Compromiso y motivación. He escuchado en boca del entrenador, que en la mitad de la media parte les decía: «si alguien no cree en esto, y no va a luchar hasta el final del partido, que me lo diga que lo cambio ahora mismo» ¿hay algo más motivante que esto en boca de tu jefe?

Bueno, espero pese al calentón haber transmitido lo que corre por mi cabeza ahora mismo… lástima de no ser un listo para poder ganarme la vida diciendo estas cosas en otro sitio donde me paguen…jajaja

Hayan resultados  finalmente, o no, nadie puede negar la entrega, compromiso y lucha por unos objetivos, ojalá esto se contagiara…

Me vino a la mente esta historia mientras escribía un artículo, y me ha parecido gracioso explicarlo, ya que es una historia que suelo explicar muy a menudo, soy como un abuelo…

Resulta que cuando realizas unos estudios técnicos, casi de cualquier tipo, sueles calcular bastantes cosas, algunas hasta complejas, al menos en mecánica.

Pero en el mundo real, o sea, en el curro, muchas cosas no se calculan, se estiman y se sobredimensionan para «no perder tiempo», o eso dicen… (bien es cierto que depende del sector, del asunto, de la organización y de muchas cosas…)

Mi historieta es que una mañana, mi jefe me pidió que había que calcular una pasarela para el tránsito de personas por encima de unos depósitos de agua. La emoción me embargó, con voz temblorosa y casi llorando, pude aceptar el encargo de calcular los perfiles para realizar dicha estructura.

Realmente son unos cálculos sencillos, pero como ya me había olvidado, consulté algún libro, miré por internet algún dato, y conseguí calcular el perfil necesario para construir la base de esa pasarela. Pues bien, le presento lo cálculos a mi jefe: «he hecho una estimación de pesos puntual en el centro, con una carga repartida por peso omitida, y bla bla bla…y con esta sección que obtengo, le aplico un factor de corrección de 1,5 (un 50% más de lo que necesita, teniendo en cuenta que sueles redondear hacia arriba), y el perfil necesario es este: IPN120»

A lo que mi jefe respondió: ¡muy bien, muy bien! Pues pediremos que lo hagan en IPN240 y arreando…

Se me quedó la cara gilipollas, me dí la vuelta y me largué…

Si todas aquellas personas que ocupan simultánemante puestos en consejos de dirección, consejerías delegadas, consultorías, fundaciones, presidencias, lobbies, organismos varios y cargos vitalicios, ocuparan únicamente uno de ellos, y cedieran el resto de labores a otras personas, una de dos, o se rebaja el índice de paro al menos durante un mes, o por el «fenómeno de las sillas romanas» (aquel que todo ocupa una silla lo más deprisa posible al pararse la música), algunos de los que nos dedicamos «a barrer», podríamos ocupar una dirección general de alguna empresilla…aunque sólo fuera para acabar de hundirla…

Las necesidades de los clientes son la única razón de la existencia de un negocio.

Jordi Molina y Diego Torres – En el libro «Com crear una empresa»

MODO «LO FLIPO TIO NENG» ON

Anoche empecé el libro y en su primera línea leo: «Juan Español y Ana Madrid son estudiantes, buenos amigos y con ideas emprendedoras e incluso arriesgadas»

Hasta ahí he llegado…

MODO «LO FLIPO TIO NENG» OFF

Menos mal que cogí varios libros sobre este tema de la biblioteca…

Ficha técnica

Autor: Santiago Herrero Suazo

Título: Cómo crear una empresa

Tema: Empresa

Páginas: 342

Editorial: BOE

ISBN: 83-340-1462-9

Creo que cualquier jefe de sección o departamento de una empresa, tendría que vigilar el equilibrio entre las edades de sus colaboradores. Puede haber excepciones, pero los efectos de un desequilibrio de este tipo, para mí, pueden ser devastadores por muchísimos motivos: dinero, conocimientos, imprevistos, imagen…

Pensamientos